Modelos de coaching ejecutivo: cuál usar y cuándo

Los modelos de coaching ejecutivo que más se usan con líderes son el contrato a tres bandas con la empresa, GROW, CLEAR, OSKAR y el coaching basado en feedback 360. Ninguno es exclusivo de directivos; lo que cambia es cómo los aplicas cuando paga una empresa, un sponsor espera resultados y la conducta del líder afecta a todo un equipo.

Este artículo trata de ese contexto ejecutivo. Si quieres la descripción general de cada modelo, lee nuestra guía de modelos y metodologías de coaching, y para las muchas siglas que circulan sin un origen claro, qué marcos de coaching son reales.

¿Qué tiene de distinto el coaching ejecutivo?

Tres cosas cambian la forma de usar cualquier modelo con un directivo:

• Suele haber un sponsor. La organización paga y espera algo a cambio: una conducta de liderazgo, un resultado del equipo, una transición bien llevada.
• La confidencialidad tiene un tercero. El líder necesita hablar con libertad y el sponsor quiere saber si la inversión funciona. Necesitas un acuerdo sobre qué vuelve a la empresa.
• Los objetivos se conectan con el negocio. Un descubrimiento personal importa, pero el proceso suele valorarse por lo que cambia en cómo el líder trabaja con los demás.

Por eso el primer marco de un proceso ejecutivo no es un modelo de sesión. Es el contrato.

¿Qué es el contrato a tres bandas con el sponsor?

El contrato a tres bandas es un acuerdo entre coach, coachee y sponsor (normalmente el responsable del líder o Recursos Humanos) al inicio del proceso, muchas veces con una reunión de revisión a mitad y otra al final. Responde a tres preguntas: qué debería cambiar, cómo se va a medir y qué información recibe el sponsor.

El Código Ético de la ICF respalda esta estructura. La norma 1.1 pide comunicarse con clientes, sponsors y demás partes implicadas antes de empezar, y acordar roles, responsabilidades, confidencialidad y condiciones económicas. La norma 2.2 pide un acuerdo claro entre todas las partes sobre qué información se intercambia y cómo.

Cuándo usarlo en un contexto ejecutivo: siempre que pague una organización. En la práctica, acuerda con el sponsor informes de asistencia y avance general, y deja el contenido de las sesiones entre tú y el líder salvo que él decida compartirlo.

¿Cómo funciona GROW con directivos?

GROW (Goal, Reality, Options, Will: objetivo, realidad, opciones y voluntad) lo desarrolló Sir John Whitmore con otros colegas y se dio a conocer con su libro Coaching for Performance, según Performance Consultants, la firma que cofundó. Nuestra guía del modelo GROW recorre cada fase con preguntas.

Cuándo usarlo con un líder: una decisión concreta (reorganizar un equipo, gestionar un conflicto con un par), un objetivo de desempeño o una sesión en la que el líder llega con un tema claro. Su ventaja con directivos es la rapidez: termina con un compromiso y una fecha.

Cuidado: los líderes tienden a saltar del objetivo a las opciones. Quédate en la realidad, sobre todo en su propia parte de la situación. Ahí suele estar el valor del coaching.

¿Cuándo conviene más CLEAR en coaching de liderazgo?

CLEAR (Contracting, Listening, Exploring, Action, Review: contrato, escucha, exploración, acción y revisión) se atribuye a Peter Hawkins, que lo formuló en los años ochenta, según Businessballs. Su primera y su última etapa lo distinguen de GROW: cada sesión empieza acordando para qué es la conversación y termina revisando cómo fue.

Cuándo usarlo con un líder: procesos largos en los que la relación entre coach y líder sostiene el trabajo, y temas que implican el contexto del líder (su equipo, su consejo, la cultura). La escucha y la exploración dejan espacio para lo que el líder siente ante la situación, no solo para lo que piensa hacer.

Cuidado: con un directivo que quiere respuestas rápidas, CLEAR puede parecer lento. Explica la estructura al principio para que el contrato y la revisión se vean útiles y no como un ritual.

¿Cómo ayuda OSKAR a un líder atascado?

OSKAR (Outcome, Scaling, Know-how and Resources, Affirm and Action, Review: resultado, escala, saber hacer y recursos, reconocimiento y acción, revisión) lo desarrollaron Mark McKergow y Paul Z Jackson hacia el año 2000, según sfwork, la web de McKergow. Es un modelo centrado en soluciones: en lugar de analizar el problema, mira el resultado deseado, en qué punto de una escala está la persona y qué funciona ya.

Cuándo usarlo con un líder: un directivo que describe el problema cada vez con más detalle sin moverse, un proceso de cambio en el que la gente se siente bloqueada o un líder con poca confianza. Preguntar "¿dónde estás en una escala del 0 al 10, y qué te ha traído hasta ahí y no al 0?" suele llevar la conversación hacia recursos que el líder ya tiene.

Cuidado: si el tema necesita comprensión primero (un conflicto con mucha historia, un dilema ético), ir directo a soluciones puede parecer que no le das importancia.

¿Qué es el coaching basado en feedback 360?

Aquí el proceso empieza con una evaluación 360: el responsable del líder, sus pares, su equipo y a veces clientes valoran conductas de liderazgo concretas, y el líder se autoevalúa. El coach le ayuda a leer las diferencias y a elegir uno o dos objetivos de desarrollo. La guía del Center for Creative Leadership Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback (Fleenor, Taylor y Chappelow, edición de 2020) explica cómo integrar estos procesos en el desarrollo de liderazgo, según su editorial.

Cuándo usarlo con un líder: al inicio de un proceso de desarrollo, cuando el sponsor quiere una línea de base medible, y de nuevo al final para ver qué cambió.

Cuidado: acuerda en el contrato quién ve el informe. Protege el anonimato de quienes responden, sobre todo en equipos pequeños, y comenta los resultados en una sesión, nunca por correo.

¿Qué modelo de coaching ejecutivo usar? Tabla comparativa

¿Cómo combinar modelos en un mismo proceso?

Una secuencia típica para un proceso de liderazgo:

1. Contrato a tres bandas: objetivos, medidas, informes y confidencialidad acordados con el líder y el sponsor.
2. Feedback 360: una línea de base y uno o dos objetivos de desarrollo.
3. Sesiones con GROW u OSKAR: GROW cuando el líder trae una decisión, OSKAR cuando está atascado. El contrato y la revisión de CLEAR al principio y al final de cada sesión mantienen el trabajo alineado con el acuerdo.
4. Revisión intermedia con el sponsor: qué está cambiando y qué ajustar.
5. Cierre: un segundo 360 o una revisión estructurada, y una reunión final a tres bandas.

Para las herramientas que encajan dentro de esas sesiones, mira las 10 herramientas más usadas en coaching ejecutivo.

¿Cómo medir los resultados en coaching ejecutivo?

Acuerda las medidas en el contrato a tres bandas, antes de la primera sesión, y que sean pocas. Las útiles describen conductas que otros pueden ver: cómo dirige el líder las reuniones, cómo da feedback, cómo delega. Pide al sponsor y al líder que describan con sus palabras qué notarían si el coaching funciona, y déjalo por escrito.

Después revisa esas mismas descripciones a mitad del proceso y al final. Un segundo 360, o unas pocas preguntas a quienes valoraron al líder al principio, muestra si los demás ven el cambio. Suma la opinión del propio líder y la del sponsor y tendrás tres ángulos sobre el mismo objetivo.

Ata las medidas a lo que el coaching puede influir. Un resultado del equipo depende de muchas cosas además del líder; un cambio en cómo el líder gestiona un conflicto es algo de lo que el proceso sí puede responder.

¿Cómo apoya CoachPro Tools el coaching ejecutivo?

En CoachPro Tools, el módulo de Organizaciones incluye un 360 de liderazgo entre sus 19 instrumentos organizacionales: lo envías por persona y rol (el líder, su responsable, pares, equipo y otros), eliges si las respuestas son anónimas y ves resultados agregados con un umbral mínimo que protege a los grupos pequeños. Puedes compartir informes con el sponsor (resumen, completo o de un solo departamento) y fijar cuándo caduca el enlace.

Para el proceso en sí, los contratos con firma electrónica admiten varios firmantes, así que líder y sponsor pueden firmar el mismo acuerdo. Las Notas Live tienen una plantilla GROW, las plantillas visuales incluyen GROW y un plan 30/60/90, y hay un protocolo guiado de Liderazgo ejecutivo. La plataforma incluye +312 herramientas interactivas. Los planes cuestan 30 USD al mes, 157 USD al año o un pago único de 297 USD.

Preguntas frecuentes

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