Modelos de coaching de ventas: GROW, OSKAR y OSCAR aplicados al equipo comercial

Los modelos de coaching de ventas más usados y mejor documentados son GROW (John Whitmore), OSKAR (Paul Z. Jackson y Mark McKergow) y OSCAR (Karen Whittleworth y Andrew Gilbert), y cada uno encaja en una conversación distinta: la oportunidad atascada, la mala racha y el desarrollo de una habilidad. Ninguno se creó solo para ventas; son modelos generales de coaching que funcionan en el equipo comercial porque, al revisar una oportunidad, el vendedor piensa por su cuenta en vez de recibir instrucciones.

Si quieres el panorama completo de modelos (CLEAR, GROUP, PNL, feedback y otros), está en la guía de modelos y metodologías de coaching. Aquí nos quedamos con los tres que mejor se traducen al día a día de un jefe de ventas o de un coach que trabaja con equipos comerciales.

¿Qué es un modelo de coaching de ventas y por qué usar uno?

Es una secuencia de pasos que ordena la conversación entre quien acompaña (un jefe de ventas, un coach) y el vendedor. Se parece poco a una formación, que enseña una técnica nueva, o a una revisión del pronóstico, que comprueba números. El coaching parte de una situación concreta del vendedor y le ayuda a encontrar su siguiente movimiento.

El motivo para tomárselo en serio está en un artículo de Harvard Business Review: Matthew Dixon y Brent Adamson, del Sales Executive Council, sostienen que ninguna otra inversión en productividad se acerca al coaching en su efecto sobre el rendimiento de los comerciales (Dixon y Adamson, HBR, 2011). Un modelo sirve para que ese coaching no dependa del estado de ánimo del jefe ese día: siempre se recorren los mismos pasos, aunque la conversación dure diez minutos.

¿Cómo se aplica el modelo GROW al coaching de ventas?

GROW son las siglas de Goal, Reality, Options, Will (objetivo, realidad, opciones y voluntad). Lo desarrollaron John Whitmore y sus colegas a finales de los ochenta y lo popularizó su libro Coaching for Performance (Performance Consultants). En ventas es el modelo natural para una oportunidad concreta que no avanza.

• Objetivo: «¿Qué quieres que haya pasado con esta cuenta al final del mes?» Mejor una acción del cliente («que firme el piloto») que un deseo («cerrarla»).
• Realidad: «¿Qué sabes de verdad y qué estás suponiendo?» Aquí aparecen los huecos: quién decide, qué presupuesto hay, cuál fue la última respuesta real del cliente.
• Opciones: «¿Qué podrías hacer esta semana? ¿Qué más?» El jefe de ventas no aporta ideas hasta que el vendedor se queda sin las suyas.
• Voluntad: «¿Qué vas a hacer, cuándo y cómo sabremos que ocurrió?» Cierra con una acción con fecha.

Para una versión más detallada del modelo, con preguntas por fase, tienes la guía del modelo GROW.

¿Cuándo conviene usar OSKAR en ventas?

OSKAR lo desarrollaron Mark McKergow y Paul Z. Jackson hacia el año 2000, dentro del enfoque centrado en soluciones (SFWork). Sus pasos son Outcome, Scaling, Know-how and resources, Affirm and action, Review: resultado, escala, saber hacer y recursos, reconocer y actuar, y revisión. Frente a GROW dedica menos tiempo al problema y más a lo que ya funciona, y por eso encaja tan bien con la mala racha, cuando el vendedor llega desanimado y analizar el problema solo lo hunde más.

• Resultado: «¿Cómo sería un buen mes para ti?»
• Escala: «Del 0 al 10, donde 10 es ese buen mes, ¿dónde estás hoy? ¿Por qué no estás más abajo?» La segunda pregunta obliga a nombrar lo que sí está funcionando.
• Saber hacer y recursos: «¿Cuándo te fue mejor? ¿Qué hacías entonces?»
• Reconocer y actuar: el jefe reconoce lo que ve de valioso y acuerdan un paso pequeño: «¿Qué te subiría un punto en la escala esta semana?»
• Revisión: en la siguiente conversación, «¿qué ha mejorado, aunque sea poco, y qué lo provocó?»

Con Diego, que lleva dos semanas sin cerrar, la escala sale en 4. Al preguntarle por qué no es un 2, cuenta que sus primeras reuniones siguen yendo bien: el problema empieza en el seguimiento. El paso pequeño: llamar en 48 horas a las tres cuentas con reunión reciente, como hacía cuando cerraba más.

¿Qué aporta el modelo OSCAR a un jefe de ventas?

OSCAR lo describieron Karen Whittleworth y Andrew Gilbert en 2002 como una ampliación de GROW pensada para personas en puestos de dirección que quieren desarrollar a su equipo (Businessballs). Sus pasos son Outcome, Situation, Choices, Actions, Review: resultado, situación, alternativas, acciones y revisión. Sobre GROW añade la revisión como paso propio, y por eso sirve para desarrollar una habilidad a lo largo de varias semanas.

• Resultado: «¿Qué quieres hacer mejor en tus primeras reuniones dentro de dos meses?»
• Situación: «En la última llamada que escuchamos, ¿qué pasó en los primeros diez minutos?»
• Alternativas y consecuencias: «¿Qué podrías probar y qué pasaría con cada opción?»
• Acciones: «¿Qué harás en las próximas tres reuniones?»
• Revisión: acordar cuándo y cómo se revisa, y hacerlo de verdad.

¿Qué modelo de coaching de ventas elegir?

Una regla sencilla: si la conversación es sobre una cuenta, GROW; si es sobre cómo se siente el vendedor, OSKAR; si es sobre cómo vende, OSCAR. Cuando el objetivo de la conversación esté difuso, conviene concretarlo antes con criterios de metas SMART.

¿Cómo se prepara una sesión de coaching de ventas?

1. Un solo tema. Una cuenta o una habilidad, no el repaso de todo el pipeline.
2. Datos observables. El historial de la oportunidad, una llamada grabada o unas notas de la reunión. Sin datos, la conversación se queda en impresiones.
3. El modelo elegido de antemano. Según la tabla de arriba.
4. Tres o cuatro preguntas escritas. Sirven de ancla cuando la tentación de dar la respuesta aparece, que aparece. Si te faltan, toma ideas de estas preguntas poderosas.
5. Espacio para el feedback al final. Si hay algo que decir sobre la conducta del vendedor, va después de que él haya hablado, con un método claro como los de modelos de feedback.

¿Qué errores arruinan el coaching de ventas?

• Convertirlo en revisión del pronóstico. «¿Cuándo cierras?» no es una pregunta de coaching; es control. Las dos cosas son necesarias, pero en reuniones distintas.
• Dar la respuesta en el paso de opciones. El vendedor ejecuta peor una idea ajena que una propia, aunque la ajena sea mejor.
• Hablar de cinco cuentas en media hora. Sale una lista de tareas, no un aprendizaje.
• Saltarse la revisión. Sin revisión, el siguiente coaching empieza de cero.
• Usar el mismo modelo para todo. Analizar el problema con GROW a alguien que está en plena mala racha suele empeorar la confianza.

¿Cómo puedes usar estos modelos con CoachPro Tools?

Si eres coach y trabajas con equipos comerciales, en CoachPro Tools tienes dos de estos modelos como herramientas interactivas: el Guión Maestro de Sesión GROW y el Guión de Sesión OSKAR, que incluye dos marcas en la misma escala para ver la brecha y un termómetro de compromiso. También tienes una plantilla visual de GROW para trabajar en vivo, Notas Live con plantilla GROW y un kanban de acuerdos por cliente para revisar en la sesión siguiente lo que se pactó. OSCAR no está como herramienta propia; puedes construirlo con el constructor de herramientas o seguirlo con las notas de sesión.

Preguntas frecuentes

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