Dinámicas de coaching para equipos e individuales

Una dinámica de coaching es un ejercicio con pasos fijos que ayuda a un equipo, a un grupo o a una persona a ver algo que en la conversación normal no aparece, y que termina en una decisión o un compromiso. Aquí tienes ocho: cuatro para equipos de trabajo, dos para grupos de coaching y dos para sesiones individuales, cada una con objetivo, número de personas, duración, materiales, pasos y preguntas de cierre.

Si leíste nuestro artículo de coaching de equipos con ejemplos y dinámicas paso a paso, aquí no encontrarás las mismas. Y el catálogo de instrumentos de diagnóstico (Belbin, SBI, barómetro de confianza) está en herramientas de coaching de equipos.

¿Qué diferencia una dinámica de coaching de un juego de grupo?

Cómo termina. Un juego de grupo se acaba cuando suena la alarma. Una dinámica de coaching termina con algo que el equipo o la persona decide hacer distinto; por eso cada una trae preguntas de cierre. Si te saltas ese tramo, el ejercicio puede haber sido entretenido, pero no fue coaching.

Y tú no das la respuesta: marcas el tiempo, preguntas y cuidas que todos hablen.

¿Qué dinámicas de coaching sirven para trabajo en equipo?

Las cuatro primeras son para equipos que trabajan juntos a diario; la quinta y la sexta, para grupos; las dos últimas, para sesiones uno a uno.

1. Pre-mortem

Objetivo: detectar por qué podría fracasar un proyecto mientras hay tiempo de cambiar el plan.
Personas: de 4 a 12. Duración: 45 minutos. Materiales: notas adhesivas y una pared o pizarra.

La técnica la propuso el psicólogo Gary Klein en Harvard Business Review en 2007. Se da el fracaso por hecho y se le busca explicación, porque «¿qué podría salir mal?» solo recibe respuestas educadas.

1. El responsable del proyecto lo resume en dos minutos: qué se va a hacer y para cuándo.
2. Plantea el escenario: «Estamos a [fecha de fin]. El proyecto fracasó. ¿Por qué?».
3. Siete minutos en silencio: cada persona escribe sus razones, una por nota.
4. Ronda por turnos: cada uno lee una sola razón y la pega. Se dan vueltas hasta que no quedan notas. Así el jefe no acapara la lista. Para mí, esta regla es la mitad del ejercicio.
5. Agrupa las notas parecidas y pide que voten las tres causas más probables.
6. Para cada una, una acción preventiva con responsable y fecha.

Preguntas de cierre: «¿Qué razón te costó escribir?», «¿Qué cambiamos del plan desde mañana?».

2. 1-2-4-Todos

Objetivo: recoger ideas de todo el equipo, también de quienes no suelen hablar.
Personas: desde 4, sin máximo. Duración: unos 15 minutos. Materiales: papel y bolígrafo.

Forma parte de las Liberating Structures de Henri Lipmanowicz y Keith McCandless, formatos pensados para que participe todo el mundo.

1. Lanza una pregunta concreta: «¿Qué nos impide entregar a tiempo?».
2. 1 minuto: cada persona piensa y anota sola.
3. 2 minutos: en parejas, comparten y construyen sobre lo que dijo el otro.
4. 5 minutos: dos parejas se juntan, comparan y se quedan con lo que más se repite o más sorprende.
5. 7 minutos: cada grupo de cuatro comparte una idea con todo el equipo. Tú las anotas a la vista.

Preguntas de cierre: «¿Qué idea apareció en más de un grupo?», «¿Cuál vamos a probar primero?».

3. Mapas personales

Objetivo: que los miembros del equipo se conozcan como personas. Sirve en equipos remotos o nuevos, donde cada uno solo conoce el cargo del otro.
Personas: de 4 a 10. Duración: 45 a 60 minutos. Materiales: hojas grandes y rotuladores de colores, o una pizarra digital.

Es una práctica de Management 3.0, el enfoque de gestión de Jurgen Appelo, y se basa en los mapas mentales.

1. Cada persona escribe su nombre en el centro de la hoja.
2. Alrededor dibuja ramas: casa, formación, trabajo, aficiones, familia, amigos, metas y valores.
3. En diez minutos completa cada rama con lo que quiera contar. Nadie está obligado a llenarlas todas.
4. Por turnos, cada uno presenta su mapa en tres minutos. Los demás pueden hacer una sola pregunta.

Preguntas de cierre: «¿Qué descubriste de alguien con quien trabajas todos los días?», «¿Qué cambia en cómo le pedirías algo?».

4. Línea de posiciones

Objetivo: ver dónde está cada uno frente a un tema, sin discursos.
Personas: de 6 a 20. Duración: 20 a 30 minutos. Materiales: cinta adhesiva en el suelo, con un extremo «totalmente de acuerdo» y el otro «nada de acuerdo».

1. Prepara tres o cuatro afirmaciones sobre el equipo, como «Sabemos cuál es nuestra prioridad este trimestre».
2. Lee la primera. Cada persona se coloca en la línea según lo que piensa.
3. Diez segundos de silencio para mirar cómo quedó la línea.
4. Pregunta a alguien de cada extremo y a alguien del centro: «¿Qué ves desde ahí?». Nadie defiende su sitio, solo lo explica.
5. Repite con las demás.

Aquí nadie es anónimo. Con un equipo que teme opinar, empieza por el termómetro de seguridad anónimo del artículo de coaching de equipos. Si siempre tiran del equipo las mismas personas, los roles de equipo de Belbin ayudan a ponerle nombre a ese reparto.

Preguntas de cierre: «¿Qué afirmación nos dividió más?», «¿Qué necesitamos hablar para acercarnos?».

¿Qué dinámicas funcionan en coaching grupal?

En un grupo de coaching las personas no comparten equipo ni objetivo, como en una cohorte de mandos intermedios de empresas distintas. Buscas que se ayuden sin que la sesión se convierta en una ronda de consejos.

5. Consultoría en trío

Objetivo: que cada participante reciba ideas sobre un reto propio y que practique escuchar sin defenderse.
Personas: grupos de tres. Duración: 30 a 35 minutos. Materiales: tres sillas por grupo, sin mesa.

También viene de las Liberating Structures, donde se llama Troika Consulting.

1. Cinco minutos para que cada persona piense su reto y qué ayuda necesita.
2. En cada trío, una persona hace de cliente y explica su reto en uno o dos minutos.
3. Las otras dos hacen preguntas para entenderlo, sin dar soluciones, durante uno o dos minutos.
4. El cliente se pone de espaldas y escucha mientras las otras dos hablan de su reto durante cuatro o cinco minutos.
5. El cliente se gira y cuenta en uno o dos minutos qué le sirvió.
6. Se cambian los papeles hasta que los tres han sido cliente.

Darse la vuelta tiene su motivo. De espaldas, el cliente no puede rebatir ni poner caras, así que deja de preparar su defensa y escucha.

Preguntas de cierre: «¿Qué idea vas a probar esta semana?», «¿Qué te costó no contestar?».

6. Lean Coffee

Objetivo: que la agenda la ponga el grupo y que se hable primero de lo que más le importa.
Personas: de 4 a 12. Duración: 45 a 60 minutos. Materiales: notas adhesivas y tres columnas: por tratar, en curso y tratado.

El formato nació en Seattle en 2009, cuando Jim Benson y Jeremy Lightsmith quisieron reunirse sin comité ni ponentes, según cuenta la web oficial de Lean Coffee.

1. Cada persona escribe los temas que quiere tratar, uno por nota.
2. Cada uno presenta sus temas en una o dos frases y los pega en «por tratar».
3. Todos tienen dos votos y los marcan con un punto en las notas. Pueden poner los dos en el mismo tema.
4. Ordena las notas por votos. El tema más votado pasa a «en curso».
5. Pon un temporizador (muchos grupos usan de cinco a ocho minutos). Cuando suena, el grupo decide con el pulgar si sigue o cambia de tema.

Encaja como sesión de seguimiento en un programa grupal. Si diseñas estos recorridos, mira cómo funcionan los programas de coaching para grupos con inscripción por enlace.

Preguntas de cierre: «¿Qué te llevas de un tema que no era tuyo?», «¿Qué tema queda pendiente para la próxima?».

¿Qué dinámicas de coaching individual puedes usar en sesión?

Con una sola persona, la dinámica sirve para salir del relato que el cliente lleva semanas contándose.

7. Pregunta de escala

Objetivo: medir dónde está el cliente respecto a su objetivo y encontrar el siguiente paso pequeño.
Personas: 1. Duración: 10 a 15 minutos. Materiales: ninguno, o una línea del 0 al 10 dibujada en papel.

Viene de la terapia breve centrada en soluciones de Steve de Shazer, Insoo Kim Berg y su equipo, en Milwaukee desde finales de los 70, según el Institute for Solution-Focused Therapy.

1. Define los extremos con el cliente: 10 es el objetivo cumplido; 0, el peor momento.
2. Pregunta: «¿Dónde estás hoy?».
3. Pregunta por lo que ya funciona: «¿Por qué un 4 y no un 2?». Ahí aparecen recursos que no veía.
4. Pregunta por un solo punto: «¿Qué sería un 5?», «¿Qué notarías distinto?».
5. Acuerda una acción que acerque ese punto esta semana.

Para puntuar varias áreas a la vez, la rueda de la vida usa la misma lógica en ocho áreas.

Preguntas de cierre: «¿Qué te dice tu número?», «¿Cómo sabrás la semana que viene que subiste un punto?».

8. Mi mejor yo posible

Objetivo: conectar al cliente con un futuro que le motive cuando llega sin energía. Es la más cercana a una dinámica de coaching motivacional.
Personas: 1. Duración: 25 a 30 minutos. Materiales: papel y bolígrafo.

Viene de un estudio de la psicóloga Laura King publicado en Personality and Social Psychology Bulletin en 2001. Sus 81 estudiantes escribieron 20 minutos al día durante cuatro días seguidos. Escribir sobre su mejor yo posible se asoció con más bienestar subjetivo y, cinco meses después, con menos visitas al centro de salud que el grupo de control. Es un estudio pequeño, con estudiantes universitarios. Yo lo tomo como una pista razonable para usar en sesión.

1. Pide al cliente que imagine su vida en unos años, con todo lo que depende de él saliendo bien.
2. Quince minutos escribiendo sin parar, en presente: «Me levanto y…».
3. Que subraye las tres frases que más le mueven.
4. Conversa sobre lo subrayado: qué valor aparece, qué hay ahí que hoy no tiene.
5. Convierte una de esas frases en un objetivo con fecha.

Preguntas de cierre: «¿Qué parte de ese futuro ya está en tu semana?», «¿Qué harías distinto mañana si te lo creyeras?».

¿Qué errores conviene evitar al facilitar una dinámica?

• Elegir la dinámica antes que el objetivo. Primero, qué necesita el equipo hoy; después, el ejercicio.
• Recortar el cierre. Es lo primero que cae cuando falta tiempo, y es lo que convierte el ejercicio en coaching.
• No anotar lo que se decide. El acuerdo que nadie escribió con responsable y fecha se pierde antes de la siguiente reunión.

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